Peluang dan tantangan manajemen saat ini dalam industri perangkat lunak

Selama 30 tahun terakhir, dunia telah mengalami transformasi teknologi yang sangat dinamis. Dalam retrospeksi, dapat dinyatakan tanpa berlebihan bahwa kebangkitan perangkat elektronik dan Internet telah berdampak besar pada kehidupan sehari-hari dan praktik manajemen. Otomatisasi berbagai proses bisnis dan pembuatan basis data skala besar, di samping banyak perkembangan teknologi radikal lainnya, telah menghasilkan penghematan biaya besar dan peningkatan kualitas selama bertahun-tahun. Interkoneksi pasar keuangan melalui sarana elektronik dan adopsi internet di seluruh dunia telah sangat mengurangi biaya transaksi dan komunikasi dan menganggap negara dan budaya lebih dekat daripada yang pernah dibayangkan. Komputer sekarang menjadi alat mendasar di hampir semua perusahaan di seluruh dunia dan aplikasi serta adaptasinya terhadap masalah bisnis tertentu dalam bentuk pengembangan perangkat lunak adalah praktik yang hanya dilakukan oleh banyak perusahaan. Di masa lalu, upaya otomatisasi dan otomasi seperti itu sangat mahal dan hanya dilakukan oleh perusahaan besar. Namun, selama bertahun-tahun, industri perangkat lunak telah muncul untuk menawarkan solusi dan layanan di luar rak kepada perusahaan yang lebih kecil. Hari ini, setelah selamat dari kehancuran dot-com besar-besaran tahun 2000, perusahaan pengembangan perangkat lunak memantapkan diri mereka sebagai pemain kuat dalam industri teknologi.

Munculnya standar dan teknologi komputer yang tak terhitung jumlahnya telah menciptakan banyak tantangan dan peluang. Salah satu peluang paling penting yang ditawarkan oleh sektor perangkat lunak adalah hambatan akses yang relatif rendah. Karena bisnis perangkat lunak tidak padat modal, entri pasar yang sukses sangat tergantung pada pengetahuan dan pengetahuan tentang domain industri tertentu. Pengusaha dengan keterampilan yang tepat dapat andal bersaing dengan perusahaan besar dengan cara yang dapat diandalkan dan dengan demikian menimbulkan ancaman signifikan bagi organisasi lain yang jauh lebih besar. Di sisi lain, perusahaan harus menemukan cara untuk mengurangi penjualan dan melindungi kekayaan intelektual mereka; Karena ketergantungan pengetahuan yang kuat dalam kombinasi dengan umur yang relatif pendek dari teknologi komputer membuat pekerja pengetahuan sangat penting bagi organisasi. Oleh karena itu pekerja berpengetahuan di sektor ini memiliki posisi negosiasi yang lebih kuat dan memerlukan gaya manajemen dan lingkungan kerja yang berbeda dari sektor lainnya, terutama sektor-sektor yang memiliki persyaratan modal lebih tinggi untuk akses pasar. Posisi personil perangkat lunak yang andal dan kuat ini menantang strategi sumber daya manusia dalam organisasi dan juga menimbulkan pertanyaan tentang perlindungan kekayaan intelektual.

Industri yang relatif muda diberkati dengan kemungkinan baru yang tak terbatas, seperti kemampuan perusahaan untuk berkolaborasi tanpa campur tangan dengan organisasi lain di seluruh dunia dan membuat hampir tidak ada biaya komunikasi. Selain itu, tidak ada tarif impor yang membuat transfer perangkat lunak lintas batas sangat efisien; Namun, industri dengan perdagangan kerajinannya mengalami kekurangan standar dan masalah kualitas. Manajemen yang sukses dari organisasi dinamis seperti itu menantang para manajer saat ini dan ilmu manajemen kontemporer, karena gaya manajemen tradisional, seperti birokrasi Weberian, tampaknya tidak bekerja melawan lingkungan yang tidak stabil.

Tantangan dalam industri perangkat lunak

Banyak penelitian menunjukkan bahwa praktik pengembangan perangkat lunak saat ini sangat tidak efisien dan boros (Flitman, 2003). Rata-rata, proyek hanya 62% efisien, yang berjumlah 37%. Proyek pengembangan perangkat lunak yang khas memiliki distribusi upaya kerja sebagai berikut: perencanaan 12%, spesifikasi 10%, kontrol kualitas 42%, implementasi 17% dan pengembangan perangkat lunak 19% (2003). Ada banyak kemungkinan interpretasi tentang sifat distribusi sumber daya ini. Pertama, bagian luar biasa tinggi sebesar 42% untuk tujuan kontrol kualitas dapat mengindikasikan kurangnya standar dan metode kerja standar. Pemborosan usaha yang besar ini juga dapat menjadi hasil dari proses perencanaan dan spesifikasi yang tidak efisien. Karena pangsa 19% untuk konstruksi perangkat lunak adalah fungsi dari kompleksitas perangkat lunak, perangkat keras, dan alat yang digunakan, ada peluang untuk menguranginya dengan mengelola dan membakukan proses kerja internal secara hati-hati. Namun, porsi mengecewakan hanya 17% untuk implementasi harus mengkhawatirkan bagi pengusaha, karena kegiatan implementasi adalah kegiatan utama yang menghasilkan pendapatan. Tingkat produktivitas yang relatif rendah yang dilaporkan oleh Flitman (2003) juga tampaknya tercermin dalam fakta bahwa programmer Amerika rata-rata menghasilkan sekitar 7.700 baris kode per tahun, yang diterjemahkan menjadi hanya 33 per hari kerja (Slavova, 2000). Mengingat bahwa proyek perangkat lunak besar, seperti Microsoft Word, dilaporkan oleh Microsoft membutuhkan 2 hingga 3 juta baris kode, menjadi jelas berapa banyak proyek tersebut dapat menjadi dan bahwa manajemen produktivitas dan kualitas adalah masalah utama untuk situasi saat ini. perusahaan perangkat lunak. Tantangan bagi para manajer perangkat lunak saat ini adalah untuk menemukan akar masalah produktivitas dan solusi dalam bentuk praktik manajemen.

Sejumlah besar penelitian terbaru berkaitan dengan produktivitas pengembangan perangkat lunak dan masalah kualitas. Elliott, Dawson dan Edwards (2007) menyimpulkan bahwa ada kurangnya keterampilan kualitas dalam organisasi saat ini. Selain itu, para peneliti sebagian menyalahkan budaya organisasi yang berkembang, yang dapat menyebabkan kebiasaan kerja yang kontraproduktif. Dokumentasi proyek ditemukan hilang dari masalah utama yang diidentifikasi karena dokumen tidak cukup detail dan tidak cukup sering diperbarui. Kontrol kualitas dalam bentuk pengujian perangkat lunak tidak sering digunakan dan tampaknya ada kurangnya proses jaminan kualitas untuk memastikan bahwa perangkat lunak dibangun dengan kualitas sejak awal. Budaya organisasi ditemukan memiliki kekurangan di perusahaan, karena karyawan sering menghindari konfrontasi dan karenanya menghindari pengujian produk sama sekali (2007).

Karena pekerja pengetahuan adalah kekuatan pendorong utama dalam organisasi perangkat lunak, menciptakan budaya organisasi yang bermanfaat dan efisien adalah tantangan besar bagi para manajer saat ini. Hubungan antara budaya organisasi dengan kualitas dan produktivitas dalam perusahaan perangkat lunak baru-baru ini diperiksa oleh Mathew (2007). Perusahaan perangkat lunak cenderung berorientasi pada orang dan ketergantungan mereka pada pekerja berpengetahuan juga tercermin dalam pengingat pengeluaran yang kuat dan manfaat lebih dari 50% penjualan. Ketika industri menjadi dewasa dan terus tumbuh, tantangan bagi organisasi adalah bahwa lebih banyak karyawan harus dikelola, sehingga budaya merupakan pusat manajemen. Mathew (2007) menemukan bahwa pengaruh utama terhadap produktivitas dicapai dengan menciptakan lingkungan yang saling percaya. Tingkat kepercayaan yang lebih tinggi mengarah pada otomatisasi dan pemberdayaan karyawan yang lebih besar, memperkuat visi manajemen yang ada bahwa kepercayaan dan efektivitas organisasi terkait erat. Perusahaan dengan tingkat kepercayaan dan pemberdayaan yang lebih tinggi diuntungkan oleh keterlibatan karyawan yang lebih intensif dan karenanya mencapai produk dengan kualitas yang lebih baik (2007).

Namun, kualitas produk juga tergantung pada faktor-faktor lain yang melampaui pembahasan proses kerja. Pergantian staf yang relatif tinggi ditemukan memiliki efek yang merugikan pada kualitas produk dan budaya organisasi (Hamid & Tarek, 1992). Penjualan dan keberhasilan yang konstan meningkatkan biaya penyelesaian proyek, menyebabkan keterlambatan yang wajar dan membuat organisasi menghadapi risiko yang lebih tinggi karena proses pengembangannya dapat sangat terganggu. Sementara strategi kebijakan staf harus membantu menemukan cara untuk mempertahankan staf kunci di perusahaan, organisasi setidaknya harus siap untuk penjualan dan meminimalkan risiko mereka. Salah satu risiko terbesar bagi organisasi berbasis pengetahuan yang berorientasi pada orang adalah hilangnya pengetahuan ketika karyawan pergi.

Manajemen pengetahuan telah berkembang menjadi disiplin baru yang dapat diandalkan selama dua puluh tahun terakhir, tetapi sebagian besar hanya dilakukan oleh organisasi internasional yang besar (Mehta, 2008). Ketika perusahaan menyadari pentingnya kegiatan manajemen pengetahuan untuk mengurangi risiko hilangnya pengetahuan dalam organisasi mereka, mereka mulai menggunakan chief knowledge officer dan kru dengan tujuan mengumpulkan dan mengatur informasi. Dengan membangun platform manajemen pengetahuan yang disesuaikan, perusahaan dapat mengambil manfaat dari peningkatan transfer, penyimpanan, dan ketersediaan informasi bisnis penting. Kegiatan semacam itu dapat membantu perusahaan untuk berinovasi dan membangun modal pengetahuan sepanjang waktu (2008). Namun, tantangannya tetap untuk mengatur sistem seperti itu dan untuk mendukung karyawan dalam sistem manajemen pengetahuan. Selain itu, sistem ini membuat pertanyaan kritis lainnya tetap terbuka. Apa yang terjadi ketika para top performer mengambil semua pengetahuan ketika mereka pergi?

Peleburan lain yang memengaruhi kualitas produk dan layanan perangkat lunak adalah keterlibatan manajemen puncak. Proyek dalam industri perangkat lunak biasanya gagal karena satu atau kombinasi dari tiga penyebab utama berikut: perencanaan proyek yang buruk, kasus bisnis yang lemah dan kurangnya dukungan dan keterlibatan dari manajemen puncak (Zwikael, 2008). Proyek perangkat lunak mirip dengan proyek di industri lain dengan berfokus pada penyelesaian proyek yang tepat waktu, anggaran dan kepatuhan terhadap spesifikasi, sektor ini memerlukan proses dukungan khusus dari manajemen puncak untuk memfasilitasi proyek. Proses-proses ini dirangkum dalam Tabel 1. Proses dukungan penting, seperti alokasi yang tepat dari manajer proyek dan keberhasilan pengukuran proyek, bahwa perusahaan yang sukses menunjukkan tingkat kontrol kemajuan proyek yang lebih tinggi daripada yang lain; Zwikael mengakui, bagaimanapun, bahwa manajer puncak jarang berkonsentrasi pada proses-proses kunci ini dan sebaliknya lebih memilih untuk berurusan dengan proses-proses yang lebih mudah bagi mereka untuk dikerjakan secara pribadi.

Tabel 1

Sepuluh proses paling penting untuk mendukung manajemen puncak di sektor perangkat lunak (Zwikael, 2008). Proses yang ditandai dengan tanda bintang (*) adalah yang paling penting.

Penugasan manajer proyek yang benar *

Memperbarui prosedur proyek

Keterlibatan manajer proyek selama periode inisiasi

Komunikasi antara manajer proyek dan organisasi *

Keberadaan pengukuran keberhasilan proyek *

Keberadaan pengukuran keberhasilan proyek *

Keberadaan interdepartemen interaktif yang interaktif grup proyek *

Perencanaan sumber daya untuk proyek organisasi

Keterlibatan manajemen proyek

Penggunaan perangkat lunak manajemen proyek standar *

Peluang dalam industri perangkat lunak

Munculnya komunikasi internet yang murah dan diversifikasi industri perangkat lunak di banyak berbeda cabang membeli banyak peluang pasar baru. Beberapa peluang utama berakar pada biaya komunikasi yang rendah, sementara yang lain berasal dari potensi keragaman geografis dan kerja sama internasional.

Salah satu peluang besar yang coba direbut oleh organisasi besar adalah keanekaragaman geografis dalam bentuk pengembangan perangkat lunak yang didistribusikan secara global. Kotlarsky, Oshri, van Hilgersberg dan Kumar (2007) telah menyelidiki sumber peluang ini yang terutama dipraktikkan oleh perusahaan multinasional; Namun, semakin banyak usaha kecil juga mendapat manfaat dari pengembangan perangkat lunak yang tersebar luas di seluruh batas negara. Studi ini menunjukkan bahwa perusahaan perangkat lunak dapat mencapai tingkat produktivitas yang jauh lebih tinggi dengan membuat komponen perangkat lunak yang dapat digunakan kembali dan mengurangi saling ketergantungan tugas. Dengan mengurangi ketergantungan satu sama lain, modul yang dihasilkan mungkin hanya akan dapat digunakan dalam proyek masa depan; Selain itu, pengurangan kode komputer yang terjalin ini juga memiliki efek positif pada tim proyek. Tim di perusahaan yang berbagi perkembangan mereka di seluruh dunia mendapat manfaat dari otonomi yang lebih banyak dan persyaratan komunikasi yang lebih sedikit. Namun, penulis menunjukkan bahwa kondisi untuk menyebarluaskan pengembangan perangkat lunak tidak hanya perencanaan proyek yang baik, tetapi juga standarisasi alat dan prosedur pengembangan. Tanpa pertimbangan seperti itu, hampir tidak mungkin untuk mengelola dan mengkonsolidasikan berbagai kegiatan tim terdistribusi (2007). Khusus untuk tim yang bekerja di berbagai negara, terkadang bermanfaat untuk menggunakan video atau teknologi konferensi berbasis Internet lainnya dan memanfaatkan peluang penghematan yang sangat besar. Tetapi apakah alat komunikasi ini efektif?

Dalam dekade terakhir, bentuk organisasi baru telah muncul yang paling diuntungkan dari internet. Organisasi virtual ada sepenuhnya di dunia maya dan anggota tim mereka berkomunikasi terutama, jika tidak secara eksklusif, melalui Internet menggunakan webcam dan perangkat lunak pengiriman pesan. Tantangan bagi para manajer dalam organisasi virtual adalah untuk mengeksploitasi teknologi baru, tetapi juga untuk menemukan cara untuk memotivasi dan mengelola pekerjaan dan proses kerja. Sebuah studi oleh Andres (2002) membandingkan tim pengembangan virtual dengan tim tatap muka dan mengidentifikasi berbagai tantangan dan peluang untuk manajer virtual. Mengelola pekerjaan dari zona waktu yang berbeda dapat menjadi masalah karena kurangnya kehadiran fisik. Komunikasi harus asinkron atau hanya dapat terjadi pada jam kerja yang tumpang tindih di kedua zona waktu. Tim virtual memfasilitasi proses ini dengan menggunakan e-mail dan pesan suara / teks, tetapi yang lebih penting dengan mengurangi saling ketergantungan tugas. Andres (2002) mengemukakan bahwa komunikasi semacam ini memiliki "kehadiran sosial" yang lebih rendah, yang berarti bahwa orang memiliki kebutuhan dan kemampuan untuk merasakan kehadiran orang lain dalam kelompok. Masalah dengan banyak saluran komunikasi terkomputerisasi adalah bahwa indikasi visual, ucapan, indikasi dalam bahasa tubuh dan indikasi suara orang hilang. Ketika ditempatkan pada kontinum untuk kehadiran sosial, berbagai jenis komunikasi diberi peringkat dari yang terendah hingga yang tertinggi sebagai berikut: e-mail, telepon, konferensi video, dan pertemuan pribadi. Andres & # 39; perbandingan antara tim pengembangan yang menggunakan konferensi video versus pertemuan pribadi mengungkapkan bahwa kelompok yang terakhir jauh lebih efisien dan produktif, meskipun tim konferensi video dapat mengambil manfaat dari biaya perjalanan dan waktu yang lebih rendah.

Namun, penelitian yang dilakukan pada tahun 2002 ini memiliki beberapa kekurangan. Pertama, sudah berusia tujuh tahun dan biaya internet telah turun dan kecepatan telah meningkat pesat sejak saat itu. Mengingat peningkatan kualitas dan ketersediaan video dan kecepatan komputer, bentuk komunikasi ini baru-baru ini menjadi lebih layak. Selain itu, manajer saat ini baru mulai belajar bagaimana menggunakan alat komunikasi ini secara efisien. Sebagai contoh, meskipun teknologi e-mail telah ada selama dua dekade, banyak manajer masih menemukan bahwa e-mail dapat menciptakan banyak ambiguitas. Tantangan bagi generasi manajer di masa depan adalah menyesuaikan gaya penulisan mereka dengan keterbatasan e-mail dan teknologi SMS lainnya. Faktor lain yang penting untuk dipertimbangkan adalah bahwa komunikasi tertulis dapat disimpan tanpa batas waktu dan dapat memiliki konsekuensi hukum; karenanya, manajer lebih sering sengaja menghindari saluran komunikasi semacam itu karena alasan politik atau hukum. Namun, studi oleh Andres (2002) ditolak dalam pandangan negatif konferensi video, mungkin karena teknologi belum matang dan anggota tim belum nyaman dengan itu.

Agar konferensi video dapat berfungsi dengan baik, semua peserta harus menyadari fitur-fitur khusus dari teknologi itu dan menyesuaikan gaya komunikasi serta ucapan mereka. Terlepas dari jenis pertemuannya, faktor penting lainnya adalah persiapan. Apa yang bisa didiskusikan bekerja sama dengan Andres & # 39; studi di masa depan adalah tingkat persiapan kelompok. Apakah anggota tim menghabiskan cukup waktu untuk menyiapkan pertanyaan dan jawaban untuk tim mereka sebelum mereka datang ke pertemuan? Konferensi video mungkin memerlukan lebih banyak persiapan daripada pertemuan pribadi dalam beberapa keadaan.

Peluang lain untuk perusahaan perangkat lunak dan tantangan bagi para manajer di seluruh dunia adalah outsourcing. Pada tahun 2007, $ 70 miliar dihabiskan di seluruh dunia untuk pengembangan perangkat lunak outsourcing (Scott, 2007). Mengingat kurangnya keterampilan TI di AS dan Eropa, banyak perusahaan mendapat manfaat dari globalisasi dengan memilih pemasok internasional untuk tugas pengembangan perangkat lunak mereka. Namun, outsourcing memerlukan koordinasi yang luas antara organisasi dan banyak kelompok pemasok. Idenya adalah bahwa biaya koordinasi dan masalah secara total memiliki biaya lebih sedikit daripada pengembangan internal; Namun, tujuan ini tidak selalu tercapai. Meskipun outsourcing, ketika diterapkan dan dikoordinasikan dengan benar, dapat menghasilkan pengembangan 24 jam di seluruh dunia dan kemudian dengan terus memberikan layanan kepada organisasi, ini dapat mengakibatkan hilangnya kekayaan intelektual. Sementara bagian mekanik dapat dipatenkan di sebagian besar negara yang mendukung hak kekayaan intelektual, perangkat lunak tidak dapat dipatenkan di sebagian besar negara di luar Amerika Utara.

Selain tantangan untuk mengelola outsourcing, perusahaan perangkat lunak menggunakan berbagai teknologi untuk mengurangi biaya, misalnya dengan menawarkan akses jarak jauh, teleworking, dan arsitektur berorientasi layanan (SOA) (Scott, 2007). Akses eksternal dan teleworking meningkat enam kali lipat antara 1997 dan 2005 dan diselesaikan dalam penghematan tahunan $ 300 juta sebagai akibat dari pengurangan ruang kantor (2007). SOA adalah konsep yang sama dan mencakup penyewaan perangkat lunak untuk pelanggan. Alih-alih membeli, menginstal, dan memelihara perangkat lunak dan server, pelanggan dapat menyewa layanan online dan mengurangi total biaya kepemilikan, karena aktivitas ini tidak lagi diperlukan di pihak pelanggan. Secara bertahap, virtualisasi bisnis perangkat lunak membuka cakrawala baru dan menawarkan kemungkinan-kemungkinan baru, tetapi juga menawarkan tantangan yang tak ada habisnya kepada manajer.

Beberapa kekuatan dan kelemahan pengembangan tim lepas pantai dan virtual telah dipelajari oleh Slavova (2000). Pada tahun 2000 India dan Irlandia adalah lokasi pengembangan lepas pantai terbesar untuk lepas pantai. Perusahaan lepas pantai dapat menawarkan pengurangan biaya hingga 60%, penyelesaian tugas pengembangan yang lebih cepat dengan mendistribusikannya secara global, dan pengetahuan domain spesifik yang telah mereka sepakati selama bertahun-tahun dan yang menawarkan layanan yang sebanding dengan pelanggan lain. Namun, integrasi pekerjaan dari sumber eksternal merupakan kendala penting. Selain itu, masalah bahasa dan budaya dapat menyebabkan masalah komunikasi serius yang membahayakan proyek, terutama ketika kesalahpahaman menyebabkan kesalahan interpretasi dokumen dengan spesifikasi proyek. Slavova (2000) menemukan bahwa solusi dan strategi yang paling umum untuk menghindari masalah dengan pemasok lepas pantai adalah sering mengunjungi mereka secara langsung; namun, taktik ini menghasilkan biaya perjalanan yang lebih tinggi dan gangguan manajer & # 39; alur kerja dan karenanya dapat sepenuhnya mengkompensasi manfaat dari outsourcing. Manajer di sektor perangkat lunak karena itu harus menemukan keseimbangan antara risiko dan peluang dan peluang sebelum mereka memulai outsourcing, karena bagi banyak perusahaan strategi ini pada akhirnya tidak membuahkan hasil.

Peluang besar yang telah muncul selama dekade terakhir adalah inovasi online. Upaya inovasi kolektif dari banyak individu dan perusahaan umumnya dikenal sebagai open-source di internet dan telah menyebabkan banyak kemajuan dalam teknologi komputer, seperti sistem operasi Linux gratis. Awalnya, perusahaan merasa terancam oleh gelombang perkembangan di pasar ini, karena perusahaan menyadari bahwa solusi open source bersaing dengan produk mereka. Dalam banyak kasus, ini dulu dan masih benar; namun, sejumlah perusahaan, termasuk IBM, mengeksploitasi cara inovasi baru ini untuk dirinya sendiri dan untuk keuntungan bersama (Vujovic & Ulhøi, 2008). Karena perusahaan perangkat lunak beroperasi di lingkungan yang tidak stabil dan tidak stabil, mereka berjuang untuk terus menciptakan produk baru dan lebih baik. Dengan membuat kode komputer menjadi publik di internet, perusahaan dapat mengambil manfaat dari ide yang diajukan oleh publik, terutama dari perusahaan lain. Akhirnya, perusahaan mendapat manfaat dari pencarian bebas untuk kesalahan dan pengujian oleh pengguna eksternal, tetapi salah satu alasan utama untuk "open source" adalah pengenalan dan penyebaran cepat teknologi perusahaan dengan biaya kecil atau tanpa biaya. Sebagai contoh, penyebaran teknologi open source IBM juga merupakan pemasaran gratis bagi perusahaan. Tetapi bagaimana perusahaan dapat menghasilkan uang dengan menawarkan sesuatu secara gratis?

Model inovasi tertutup (model tradisional untuk mengirimkan perangkat lunak tanpa mengungkapkan kode perangkat lunak) dapat dikombinasikan dengan open source sehingga perusahaan dapat mengisi ulang produk. Dalam kasus lain, perusahaan dapat menerbitkan platform teknologi di internet secara gratis dan kemudian menjual alat khusus yang menggunakan platform baru. Penghematan uang besar tentu saja merupakan biaya pengembangan, pengujian, dan pemeliharaan bersama, karena banyak pihak yang berkepentingan mengerjakan proyek yang sama.

Namun, model pertukaran pengetahuan open-source bukanlah hal baru. Filosofi dan manfaat model inovasi terbuka diwujudkan pada kuartal ketiga abad kesembilan belas. Pada saat itu, inovasi terbuka diterapkan di industri besi dan baja Inggris

. Kolaborasi banyak pemain dalam industri ini mengakhiri dominasi teknologi yang dipatenkan yang biayanya harus dibayar (Vujovic & Ulhøi, 2008). Mengingat lingkungan industri TI yang dinamis dan masa pakai teknologi komputer yang pendek, penggunaan model inovasi terbuka menjadi jauh lebih populer. Dengan menganalisis pemain open source terbesar di pasar, Vujovic dan Ulhøi telah menyusun daftar strategi pendukung, yang ditunjukkan pada Tabel 2. Beberapa strategi ini juga cukup relevan dari sudut pandang manajemen puncak, seperti menggunakan sumber untuk memblokir pesaing dan menggunakan model terbuka sebagai pintu gerbang untuk meningkatkan pangsa pasar.

Tabel 2

Strategi untuk persetujuan pendekatan sumber terbuka (Vujovic & Ulhøi, 2008).

Strategi bisnis

Memperoleh pangsa pasar yang lebih besar

Memperoleh kekuatan pasar

Penerimaan yang lebih baik terhadap suatu produk dan kemudian menetapkan standar

Memindahkan keunggulan kompetitif ke lapisan arsitektur lain

Membuat produk lebih maha hadir [19659002[Leverteenkernstroomvandeinpendapatan

Memblokir pesaing

Kesimpulan

Meninjau jumlah pemilih yang cukup baru dari industri TI dan industri perangkat lunak khususnya, paralel yang berbeda dapat diambil dari sejarah manajemen. Meskipun manajemen ilmiah Taylor adalah titik tertinggi dalam evolusi ilmu manajemen (Wren, 2005), industri perangkat lunak tampaknya telah tertinggal di belakang kemajuan besar tersebut. Karena tingkat kerumitan yang tinggi, disiplin pengembangan perangkat lunak masih terganggu oleh masalah kualitas yang timbul dari kurangnya standarisasi. Seperti upaya Taylor, manajer perlu menganalisis proses pengembangan perangkat lunak dan mengembangkan standar dan tindakan di seluruh industri. Segera setelah tindakan dan prosedur tersebut ada, ini akan membantu membuat proyek perangkat lunak jauh lebih mudah diprediksi.

Sebagian besar praktik perangkat lunak kontemporer akan menjadi déjà vu untuk Taylor jika ia masih hidup. Selain itu, masalah dengan anomie dan disorganisasi sosial selama era sosial sekarang lebih dramatis daripada di masa lalu. Dapat menggambarkan di tahun 1940-an bagaimana manajer terlalu menekankan masalah teknis dengan harapan mereka meningkatkan efisiensi dan mengabaikan unsur sosial manusia (halaman 296). Situasi yang sama sekarang sebagian besar terlihat di industri komputer. Kemajuan teknologi yang cepat telah menciptakan banyak peluang dan secara drastis mengubah lingkungan kerja. Namun, pada saat yang sama, manajemen tidak dapat mempersiapkan diri untuk perubahan dramatis yang akan membawa teknologi ke tempat kerja. Dalam kasus terbaik, manajer hanya merespons kemajuan teknologi, karena konsekuensinya biasanya tidak dapat diprediksi mengingat kompleksitas sifat manusia. E-mail, misalnya, membeli beberapa keuntungan, seperti biaya rendah dan komunikasi asinkron yang sederhana; Namun, banyak pesan email yang disalahpahami karena tidak ditulis dengan benar. Selain itu, pekerja pengetahuan TI berjuang dengan sejumlah besar pesan yang diterima per hari karena mereka menyebabkan gangguan serius pada alur kerja harian.

Karena pekerja berpengetahuan semakin penting untuk keberlangsungan organisasi dan karena organisasi dalam sektor ini matang dan membutuhkan lebih banyak staf, rentang kendali menjadi masalah bagi manajer untuk bertindak dengan benar. Seperti dibahas dalam Wren (2005), ketika ukuran tim meningkat, jumlah interelasi yang dikelola meningkat secara astronomis (hal. 353). Mengelola tim yang lebih besar adalah masalah besar karena banyaknya hubungan timbal balik membuat lebih sulit untuk mengembangkan kepercayaan dalam tim. Memotivasi kelompok besar pekerja pengetahuan bisa sulit, terutama karena tugas kreatif memerlukan banyak kerja sama. Desain kerja telah menjadi hambatan utama bagi manajer masa depan untuk diatasi. Banyak penekanan telah ditempatkan pada faktor kebersihan dan bukan pada motivator kerja. Jam kerja yang fleksibel, teleworking, pemberdayaan dan lebih banyak tanggung jawab dapat membantu dalam jangka pendek, tetapi untuk manajemen jangka panjang harus ditemukan strategi baru untuk mempertahankan pekerja berpengetahuan.

Kualitas produk tetap menjadi masalah utama. Gagasan Deming bagus, tetapi jaminan kualitas di dunia perangkat lunak sulit diterapkan karena kurangnya standar dan ukuran. Model inovasi open-source dapat menawarkan bantuan dalam hal ini, karena keterlibatan yang lebih besar dari pengembang pihak ketiga dapat membantu meningkatkan kualitas secara keseluruhan. Di sisi lain, proyek sumber terbuka sulit dikelola karena alasan yang sama. Karena proyek-proyek open-source bersifat mandiri dan tidak dimiliki oleh seseorang secara khusus, proyek-proyek ini terkadang mengalami pertumbuhan yang tidak terkontrol, seperti tumor.

Beberapa dosa Deming yang mematikan (Wren, 2005, hlm. 463) langsung berlaku untuk industri perangkat lunak. Sebagian besar produk dibuat dari awal bukan komponen dan ada sedikit standarisasi di perusahaan perangkat lunak. Karena pengembang perangkat lunak cenderung melihat pekerjaan mereka sebagai kerajinan, mereka menentang standar dan prosedur. Selain itu, lingkungan yang agak rumit dengan persyaratan dinamis dan tekanan untuk memenuhi tenggat waktu membuatnya mudah bagi praktisi untuk melupakan peningkatan kualitas dengan menetapkan standar organisasi. Omset tinggi dan ukuran kinerja individu tetap menjadi praktik industri, meskipun banyak ilmuwan, seperti Deming, telah lama berpendapat bahwa tindakan tersebut kontraproduktif.

Manajer di masa depan harus menemukan cara untuk mengimbangi omset tinggi jika mereka tidak dapat menemukan cara untuk mencegah hal ini. Pembagian kerja dapat bekerja dengan baik untuk perusahaan, tetapi tidak dipahami dengan baik oleh pekerjaan yang cenderung terus-menerus menantang. Artis papan atas yang tidak mematuhi tugas sehari-hari dan lebih suka berjalan pergi dengan semua pengetahuan mereka. IBM telah berhasil mengerahkan eskalasi tugas selama beberapa tahun untuk memerangi fenomena ini (Wren, 2005, hal.332). Sayangnya, strategi ini mungkin tidak berfungsi untuk setiap perusahaan dan hanya dapat digunakan dalam batas-batas tertentu organisasi. Mengingat perkembangan dua dekade terakhir, manajer harus menghadapi disiplin manajemen pekerja pengetahuan dan menemukan solusi yang bisa diterapkan untuk organisasi mereka.

Integrasi ilmu manajemen dengan kemajuan dalam psikologi dan sosiologi dapat memberikan cara untuk memecahkan masalah pekerja pengetahuan. Sangat penting bagi manajer untuk memiliki pemahaman yang baik tentang dorongan motivasi untuk kelompok kerja khusus ini. Para karyawan ini menikmati pendapatan yang lebih tinggi, lebih banyak fleksibilitas dan kebebasan dan posisi tawar yang lebih besar. Dit plaatst hen in een grijze zone tussen de traditionele, lager geschoolde werknemer en een eigenaar in het bedrijf omdat kenniswerkers intellectueel kapitaal creëren in het bedrijf. Omdat het grootste deel van dit kapitaal verloren gaat en bij de werknemers blijft wanneer ze besluiten de organisatie te verlaten, kan de omzet veel schadelijker zijn dan bij traditionele werknemers. Managers kunnen daarom niet simpelweg conventionele strategieën toepassen op deze ongelijke groep werknemers; in plaats daarvan moeten ze zoeken naar meer creatieve prikkels voor het stimuleren en behouden van kenniswerkers.

Referenties

Andres, HP (2002). Een vergelijking van face-to-face en virtuele softwareontwikkelingsteams. Teamprestatiebeheer, 8, 39-49. Op 15 maart 2009 opgehaald bij ProQuest.

Elliott, M., Dawson, R., Edwards, J. (2007). Een analyse van softwarekwaliteitsmanagement bij AWE plc. Software Quality Journal, 15, 347-364. Op 15 maart 2009 opgehaald bij ProQuest.

Flitman, A. (2003). Op weg naar zinvolle benchmarking van de productiviteit van softwareontwikkelingsteams. Benchmarking, 10, 382-350. Op 15 maart 2009 opgehaald bij ProQuest.

Hamid, A., Tarek, K. (1992). Onderzoek naar de impact van managementomzet / succes op de prestaties van softwareprojecten. Journal of Management Information Systems, 9, 127-145. Op 15 maart 2009 opgehaald bij ProQuest.

Kotlarsky, J., Oshri, I., van Hillegersberg, J., Kumar, K. (2007). Globaal gedistribueerde op componenten gebaseerde softwareontwikkeling: een verkennend onderzoek naar kennisbeheer en werkverdeling. Journal of Information Technology, 22, 161-174. Op 15 maart 2009 opgehaald bij ProQuest.

Mathew, J. (2007). De relatie van de organisatiecultuur met productiviteit en kwaliteit; Een studie van Indiase software-organisaties. Medewerkersrelaties, 29, 677-697. Op 15 maart 2009 opgehaald bij ProQuest.

Mehta, N. (2008). Succesvolle implementatie van kennismanagement in wereldwijde softwarebedrijven. Journal of Knowledge Management, 12, 42-57. Op 15 maart 2009 opgehaald bij ProQuest.

Scott, JE (2007). Mobiliteit, bedrijfsprocesbeheer, sourcing van software en volwassenheidsmodetrends: proposities voor de IS-organisatie van de toekomst. Information Systems Management, 24, 139-146. Op 15 maart 2009 opgehaald bij ProQuest.

Slavova, S. (2000). Offshore software-ontwikkeling: sterke en zwakke punten. Academie van informatie- en managementwetenschappen, 4, 16-22. Retrieved March 15, 2009 from ProQuest.

Vujovic, S., Ulhøi, JP (2008). Online innovation: the case of open source software development. European Journal of Innovation Management, 11, 142-157. Retrieved March 15, 2009 from ProQuest.

Wren, DA (2005). The history of management thought. Hoboken, NJ: Wiley Publishing

Zwikael, O. (2008). Top management involvement in project management; a cross country study of the software industry. International Journal of Managing Projects in Business, 1, 498-513. Retrieved March 15, 2009 from ProQuest.



Source by Savas Papadopoulos

Bookmark the permalink.

Comments are closed.